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【ニジボックス主催イベント】「大企業での新規事業推進を考える 〜頻出課題の傾向と対策〜」

【ニジボックス主催イベント】「大企業での新規事業推進を考える 〜頻出課題の傾向と対策〜」

2021.2.25
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ニジボックスが主催するイベント「BUSINESS & CREATIVE」では、毎回ビジネスとクリエイティブに関する現場発・最前線の情報を発信しています。

今回のテーマは、「大企業での新規事業推進を考える 〜頻出課題の傾向と対策〜」
大企業での新規事業開発における制度設計や運用で陥りがちな課題とはなにか?
その難題にいかに対処すればよいのか?
長年新規事業に携わってきた、経験豊富な3名をパネリストとして招き、熱い議論が繰り広げられました。

新規事業開発担当者だけではなく、新規事業推進制度に携わる方、これから新規事業に挑戦したい方にもおすすめです。

新規事業に関わる貴重なヒント満載なので、ぜひ最後までお読みください!
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オープニング

今回モデレーターを務める榎本 淳子さんの自己紹介と、パネリスト紹介からイベントがスタートしました。

≪モデレーター≫
株式会社We&E 株式会社A 榎本 淳子
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≪パネリスト≫
株式会社リクルート 渋谷 昭範
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スタートアップ・ブレイン株式会社 堤 孝志
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株式会社ニジボックス 丸⼭ 潤
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本題に入る前に、今回のイベントのトピックスと形式について説明します。

  1. 社内公募制度を作ったが、応募数が少ない
  2. 審査は通過したが、事業化まで到達しない
  3. 事業化後すぐに利益にならないと、撤退してしまう

それぞれのトピックスごとに、冒頭で各パネリストからプレゼンテーションを行い、その後ディスカッションという流れで進行していきます。

それでは、最初のトピックス「社内公募制度を作ったが、応募数が少ない」からスタートです!

課題1:社内公募制度を作ったが、応募数が少ない

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≪渋谷氏によるプレゼンテーション≫
リクルートの新規事業提案プログラム「Ring」は、カーセンサーやゼクシィ、ホットペッパーなどを生み出してきた制度です。エントリーから最終審査までを約1年かけて行います。応募件数は約1000件あり、社内公募制度の中でも規模と実績では最大級だと思います。「起業家精神」「圧倒的な当事者意識」「個の可能性に期待し合う場」というリクルートの企業風土をベースに、次世代を担う期待事業を創ることを目指しています。

Ringの応募数が500→1000になった理由

丸山「数年前までは応募数が500件だったのが、近年は1000件になっていることに驚きました。2倍になった理由が分かると、新規事業制度を推進しているみなさんが応募数を増やすヒントになると思うのですがいかがでしょうか?」

渋谷「まず、これまで各社で開催したRingを統合した効果があると思います。また、応募者の内訳は新規の人とリピーターに大別されますが、特に、リピーターをいかに積み上げていくかということを重視し、施策を実施しています。」

丸山「前年に応募した人の起案率を高めるということですね?」

渋谷「そうです。一方で、新規応募者も重要で、特に新入社員は重要です。2月に行うRing AWARDというイベントには、内定者を招待して、入社前からRingへの興味を高めてもらうようにしています。当然、新入社員にとってはRingの通過は難関です。一度落ちると諦めてしまったり、本業で成果を出せるようになったりして、2年目からRingに興味を持てなくなる人もいます。しかし、そこで挫折させずに2回、3回と応募し続けてもらうことで良い案が生まれてくるのです。Ringから生まれた事業の中で成功例として挙げられる「スタディサプリ」も、6回目の挑戦だったと聞いています。」

丸山「1発でうまくいく新規事業などほとんどないからこそ、『継続する仕組み・仕掛け』が重要ですね。」

「私もいくつかの会社で社内事業制度のお手伝いをしていますが、『リピート率の高さ』は取り組みがうまくいっている会社の共通項ですね。もうひとつの共通項は、応募に対するフィードバックがきちんとあることです。」

渋谷「フィードバックは量だけでなく、質も重要です。Ringでは、『審査員のフィードバックを評価してフィードバックする』施策も実施しています。」

丸山「それは面白い!応募者のモチベーションに影響が大きいフィードバックを分析することで審査員が成長する仕組みも、制度の成長には必要ですね。」

Ringの中ですぐに真似できそうなポイントは?

--Ringの仕組みの中で、推進者のみなさんがすぐに真似できそうなポイントはあるのでしょうか?

渋谷「ベースの企業文化が違うので定着するには時間が掛かるかもしれませんが、実はすぐに真似できるものはたくさんあります。とにかくやってみて続けることが重要だと思います。」

--応募数が少なくて悩む前に、とにかくRingをはじめとした成功事例を真似してみるのが大事、ということですね。

渋谷「Ringも、38年の歴史の中でさまざまな変遷があり、会社の状況に合わせて進化させてきました。それぞれの会社に合うやり方を模索することで、徐々に応募数も増えるのではないでしょうか。」

社内新規事業は「ワインを作るためのブドウ畑」

「Ringについてのお話の中で企業風土というキーワードが出てきましたが、これは新規事業とお互いに影響を及ぼし合う関係にあると思います。どのように風土を醸成すればよいのでしょうか?」

渋谷「企業風土と事業開発の関係性は『ワイン(=事業)を作るためのブドウ畑(=企業風土)』のようなもの、とよく話しています。金賞をとるようなワインができる当たり年って、そうそう来ないものなんです。いまいちな年だったとしても、ブドウが枯れて肥料となり土壌が育つ。事務局は、ブドウの栽培方法とワインの製造方法も毎年改善し続けることで、あるとき最高級ワインができる。」

「新規事業も『何年かに一回の大当たり』のために、毎年やらないと成功は生まれない、ということですね。」

渋谷「事業開発の成功だけを見てしまうとシビアになってしまいますが、失敗してもそこから学んで次に活かすサイクルを繰り返すことで、風土が生まれるんだと思います。」

--冒頭の「応募数が少ない」に立ち返ると、そもそも少ないからといって1年単位で判断しないということですね。風土を創ることを目指しながら、「応募を集める」ではなく「いつか集まってくる」と考えるのが大事で、経営層も含め会社全体でやり続けることの重要性がよく理解できました。

課題2:審査は通過したが、事業化まで到達しない

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≪堤氏によるプレゼンテーション≫
新規事業開発モデルは、アイデア募集→洗練→事業化と大きく3つのフェーズに分けられます。
その中でも、「洗練」工程は事業の蓋然性を高めるために重要です。
しかし、この工程における「兼務で事業化が進まない」「受託マインドで顧客の声に左右され過ぎる」「どう洗練すればいいか分からない」などの課題が、事業化を阻む要因になります。
これを解決するための対策の一つとして、ビジネスモデル・キャンバスなど「アイデア洗練手法の活用」が有効だと考えています。

フレームを「使いこなして」事業化に到達せよ

--ビジネスにおけるフレームワークをはじめとしたアイデア洗練手法は、上手に使いこなすことが重要だと思います。そのためのコツはなんでしょうか?

「おっしゃる通り、フレームはそれだけで結果を生む魔法の杖ではありません。私が大事にしているのが、『守破離』です。まずは基本を学んで、自分なりにアレンジを繰り返すことで、最後に自分流の使い方ができるようになります。」

丸山「フレームを勉強し始めると、ちょっとフレーム通りに物事が進まないだけで『このフレームはダメだ』と言う人が多いです。このような『フレーム活用自体が目的となってしまう』事態を避けるにはどうすればいいのでしょうか?」

「即効薬のようなものはなくて、先ほどの守破離のような話をじっくりと考えてもらうしかないです。ただ、最近思っているのは、大企業の社員の方は上手くフレームを活用されるということです。」

丸山「確かに、大企業の方はそうですね。私たちも、リサーチという形でさまざまな企業の方のお手伝いをしていますが、短期間でノウハウを吸収される方が多いイメージです。」

「私はベンチャーキャピタル投資も行っているのですが、そこで関わるベンチャーの方より、大企業の方がきっちり、着実にフレームを使いこなしていると感じます。もちろん、フレームなどの手法が目的化されてはいけませんが、有効活用すればリスクを減らし、事業の成功確率を上げることができます。そういう意味で、先人が築いてきた手法がたくさんある現代では、大企業内の社内ベンチャーに期待ができるのではないでしょうか。」

丸山「日本の大企業の方は本当に優秀ですよね。そこが海外との違いだと思います。」

アイデアを洗練するときに必要なマインドは?

--アイデアを出すことと、粘り強くアイデアを検討することはマインドに少し違いがあると思うのですが、アイデア洗練の段階で求められるスキルやマインドはなんでしょうか?

「やはり『絶対実現する』という強い想いが重要です。だからこそ、まずはアイデアを自分で出さなければいけません。他人が出したアイデアでは、自分事となりませんから。」

丸山「アイデア自体への想いも大事ですけど、顧客の課題を解決したいという想いも重要ですよね。私たちのようにリサーチをやっていると、現場レベルで課題を目の当たりにすることも多いです。このような体験が、強い想いのようなものに結びついてくるのではないでしょうか。」

「もちろんです。顧客に向き合うことでもう一段階ギアが入ることも多々あります。ただ、そのように強い想いで取り組んだけれど、結果的に事業化できなかった、ということもあると思うんですよ。でも、それは失敗ではなく『成功』だと思っていいです。」

--失敗は恥ずかしいこと、と思っている人も多い気がしますが、事業化できなくても成功と捉えていいとは目の鱗でした。フレームやスキルも重要だけど、新規事業においては「想い」がカギになるんですね。

冷静と情熱のバランス。当事者意識が強すぎると撤退が難しい

渋谷「ちょっと水を差すようなことを言いますけど…当事者意識が強すぎることで事業から撤退することが難しくなることってありませんか?」

--分かります!

丸山「あるあるですよね!」

「冷静と情熱のバランスを取るのは難しいけど、重要ですね。」

渋谷「そして、撤退の基準も難しいんですよね。黒字だったらいいのか?でも、利益目標を設定すると、そのための手法はいくらでもあるから事業内容がどんどんピボットして、初期アイデアの原型をとどめていなかったりする。」

「売り上げや利益以外に、適切なKPIってなんだとお考えですか?」

渋谷「事業のタイプとフェーズによって変わります。例えば、この半年はリピート率だけを見るとか、今後続けていく上での重要な指標だけ切り取って見たりしていますね。新規事業の初期段階では、利益を見ないことは徹底しています。」

--そんな中でも、「やめる」っていう判断はどのへんで下すんですか?

渋谷「基本、半年に1度ジャッジします。おかわりは1回まで、と考えています。最初のKPIに全然達しない、ではピボットしてみようか、やっぱりダメ、となれば、そこで撤退の判断をします。」

課題3:事業化後すぐに利益にならないと、撤退してしまう

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≪丸山によるプレゼンテーション≫
私が役員を務めるニジボックスも、さまざまな事業で撤退しながら新規事業を起ち上げ、創業当初から事業内容をピボットしながらも利益を増してきました。
その中で気付いたのは、「新規事業が利益を出せていないときに、経営層はじめ権限がある人にいかにその事業を守ってもらうかが重要」ということでした。
CAC(顧客獲得単価)、LTV(顧客生涯価値)などのKPIに届いていないと基本的には事業撤退してしまうことが多いですが、風向きが厳しい中でも事業を続けていくための方法や、新規事業の意義について議論できればと思います。

既存事業から「新規事業は遊んでいる」と見えてしまう問題

--新規事業の重要性を理解してもらうために、経営層や既存事業の方々と話をされるとき大事にしていることはなんですか?

丸山「既存事業のことをちゃんと理解して、新規事業とのシナジーも含めて提案することでしょうか。あとは、『人として気に入られる』みたいなことも意外と重要です(笑)。」

「既存事業はちゃんと稼ぐことを求められているので、その視点で見ると黒字化していない新規事業は『遊んでるんじゃないか?』と見られてしまいがちですよね。その乖離を生まないためのコミュニケーションは重要ですが、一方で経営層をはじめとしたマネジメント側の理解も重要です。私が関わる新規事業でよく話すのは、収支均衡ならOKとして長い目で見ましょうよ、ということです。」

--新規事業に取り組む側の努力も必要だけど、それを見守る経営層の認識が変われば、既存事業側からも理解されそうですよね。

洗濯機は売れ続けるのか?コロナによる既存事業のリセット

渋谷「経営層は『今あるものが突然なくなるかもしれない』と認識するのも大事です。例えば洗濯機って、今後も今までと同じペースで売れ続けるのでしょうか?正直、洗濯って時間束縛もあるし、面倒な家事の1つですよね。コインランドリーに取って代わられるかもしれないし、シェアリング・エコノミーで解決したりするかもしれない。洗濯機だけでなく、今後、さまざまなものがDXされることで、売れなくなってしまうかもしれない。そんな考えを巡らせることが重要です。」

--そんな危機感を持ってもらえると、新規事業の重要性も伝わりそうですね。

渋谷「特に今回のコロナは、『今ある当たり前』を大きく変えましたよね。」

「私がお世話になっているイノベーション支援法人の方から2階建て経営という考えをお話しいただいたことがあります。1階は収益の柱となる既存事業、そして2階は次の成長につながる新規事業です。この両者を意識する必要があるのではないでしょうか。」

新規事業推進には「強みの再発見」が必要

--既存事業との相互理解や、経営層からの評価も重要ですが、とはいえ新規事業自体を軌道に乗せなければいけないと思います。そのために重要なことはなんでしょうか?

渋谷「実は、既存の事業の強みや優位性って、新規事業では使わせてもらえないケースが多いんです。例えばリクルートは『営業力』が強みと言えますが、いきなり新規事業に営業チャネルは使わせてもらえません。だから、企業の強みを再発見することが必要だと思います。」

--確かに。強みって、「既存事業を上手く回すためのアセット」であることがほとんどですもんね。

渋谷「そのため、表面化されていない強みをもう一度考えることが有効だと思います。Ringから新規事業として誕生したゼクシィは『編集力』に再発見がありました。結婚式場は年間通して変わりませんから、結婚式場一覧であれば年1回の発行で良かった。その場合は小さなビジネスに留まったでしょう。しかし、住宅情報で培ったさまざまな切り口で読者の興味を惹く編集力を使って、ゼクシィを毎月発行する媒体に仕立てることができた。これは、見えていなかった強みを発見したからだと思います。気付いていない強みって、実は会社ごとにたくさんあって、それを見つけて活用すると事業は洗練していくのではないでしょうか。」

--ちなみに、ニジボックスの「再発見された強み」ってなんですか?

丸山「リサーチ力かなと思います。単に話を聞くだけでは、その人の本音や重要な情報って出てこないものなんですよ。でも、それを上手く引き出すノウハウは強みと言っていいのではないでしょうか。このリサーチ力っていろんなことに活きてくるものです。例えば、経営層の人って成功するためのナレッジをたくさん持ってて、それを聞くことができれば新規事業の成功確率を高めることもできると考えています。」

--新規事業とはいえ、既存事業で学んだナレッジを活かすことが大事、ということですね。

全体質疑

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ここまででディスカッションは終了し、最後にイベント参加者からの質疑にパネリストが答えてくれました。
たくさんの質疑が集まった中、特に多くの方から興味を集めた内容をピックアップして紹介します。

Q.撤退基準は何が一番重要?また、撤退前の救済策は?

渋谷「時間(半年に1回の審査)と予算はロックして、その制限の中で事業特性を踏まえたKPIを3つほど設定しています。決められた時間と予算内で、その達成が厳しければ撤退という判断になります。」

「私も時間と予算は固定すべきだと思います。結局、次のフェーズに行くにしても、お金がないと続けられない。そして、お金を調達できているということは、事業が前に進んでいるということなんです。一方で、新規事業が起ち上がったばかりのタイミングではなかなか利益成長しづらいものです。だから、一旦少しでも黒字になったら続けてみる判断をする、というのが救済策でしょうか。」

Q.選考時の個人バイアスを外す方法は?

渋谷「1次審査のときって市場性などがよく分からないことが多いので、意外と直感で決めます。ただし、複数の審査員が応募アイデアを見ることで、客観性を担保します。」

「審査員側がニュートラルになることも大事ですが、応募者側も『誰のどんな問題を解決するのか』を伝えきる努力が必要です。例えば、猫が嫌いな審査員に猫カフェを提案したとして、審査員個人の好き嫌いだと受け入れられないかもしれないけど、『私が想定している顧客と、その課題ソリューション』を明確に伝えられればOKになるかもしれません。」

Q.「早く成功しろ」という経営層の圧力にどう対処するか?

渋谷「新規事業は、事業だけではなくビジネスリーダーを生み出すんですよ。その人がもしかしたら『2世代先くらいの社長』かもしれない。そんな人材を発見できる機能と経営層に認識してもらえるといいかもしれません。」

丸山「新規事業をやると全体を見られるようになるから、その事業が撤退しても活躍できる人材になるんですよね。通常の3倍速で成長できるイメージです。」

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